Văd pe internet (Facebook, alte situri de socializare, inclusiv situri de ştiri) că apare o anumită nostalgie pentru “epoca de aur”. Sunt tot felul de oameni, în general între treizeci şi patruzeci de ani care povestesc despre amintirile din epoca de aur, care caută (şi găsesc) pe Youtube diverse “reclame” comuniste la diverse produse şi instituţii de pe atunci (CEC, Fabrica-de-utilaj-greu-nu-ştiu-care-de-nu-ştiu-unde, etc.).

Cred că, încet - încet, încrâncenarea lasă loc unei nostalgii care leagă puternic “epoca de aur” de epoca în care am fost copii. Şi perioada copilăriei e mai frumoasă decât neajunsurile comunismului.

Încerc să-mi amintesc cum au fost acele zile… Ciudat, nu îmi amintesc decât o zi însorită de Decembrie târziu, în care m-am plimbat cu Crina prin centrul Bucureștiului (și a fost ultima dată când am văzut-o)… apoi, un vis nebun și un cutremur al sorții, alături de emoții extreme și exaltare de neînțeles. Mai mult îi vedeam trăind și consumându-se pe părinții mei; probabil ei așteptaseră mai mult momentul ăsta și îl vedeau altfel decât mine, care pentru moment speram să scăpăm de frig, de cozile la banane și de penuria și izolarea generalizata. Imi amintesc momentul când mama a venit aproape plângând să mă cheme să ascult ”O ce veste minunată” la radio, la postul național. De asemenea il vedeam pe tatăl meu frământându-se și aflam de la el nume noi ale societății noastre, nume ce aveau să devină, în scurt timp, lideri politici sau economici în anii următori.

Tumultul a ținut până în ziua când au apăsat pe trăgaci.

Iar a doua zi, din cenușa epocii ce se sfârșise brutal, a renăscut pasarea Phoenix a frământărilor noastre. Piesele puzzle-ului nostru social se prăbușiseră și se amestecaseră, iar acum încercau din nou să se pună în comun, să dea o nouă față lumii în care trăiam. Și ca un monstru care se metamorfozează, societatea noastră a prins multe succesiv multiple chipuri, de cele mai multe ori grotești și hâde.

Unde suntem acum ? Eu mă simt într-o criză profundă de modele și de repere morale. Societatea noastră este invadată de demoni, demonii puterii efemere, ai bogăției putrede, ai inteligenței imorale. Oamenii care nu se închină acestor demoni sunt proști sau nebuni sau se refugiaza în colțuri ale societății unde monstrul nu le poate face rău. Iar cei care încă mai cred, sunt din ce în ce mai puțini, mai palizi, mai obosiți…

La fel ca mușchetarii lui Dumas, după 20 de ani înțelegem că ne-am schimbat și noi, și lumea din jurul nostru, iar armele cu care trebuie să luptăm sunt altele. Ei bine…

En Garde !

…un vot

Se pare că a fost doar un vot în plus, în favoarea condamnării la moarte a celui mai important filosof precreștin, Socrate. Acuzat foarte străveziu și extrem de actual-demagogic de faptul că ideile sale corup tinerii. (chiar, vă sună familiar raționalitatea nulă a acuzației ?) Acuzația a fost supusă la vot, în agora, și poporul, mai exact cetățenii Atenei, prin vot, au decis condamnarea la moarte.

Probabil acest lucru l-a făcut pe Platon să-și pună mari întrebări asupra democrației ca sistem de conducere a polis-ului.

Peste câteva sute de ani (vreo 3-4), mulțimea aflată în fața hegemonului Pilat decide, prin vot, condamnarea la moarte a Celui ce propăvăduia pacea și iubirea. De fapt, Pilat s-a spălat pe mâini în mod democratic ! Poate de aceea biserica nu și-a pus niciodată problema democrației, deși nici un reprezentant al bisericii creștine nu a condamnat-o așa de explicit cum a făcut-o Platon

Strașnic instrument, democrația… totuși, nu pot să nu mă întreb… care este soluția ?

Firma Tehnoplus este producător de echipamente medicale pentru spitale. Este o firmă care a crescut foarte mult în ultima vreme, iar managementul firmei pierduse din mână problema costurilor şi a organizării financiare interne.

Aveau nevoie de un sistem de bugetare, defalcat pe departamente care să le permită planificarea costurilor, urmărirea (şi eventual reducerea) lor şi calcularea abaterilor. Evident, totul în cadrul unor ţinte de profit fixate de management.

În calitate de consultant, am început stabilind o relaţie între ţintele de profit şi performanţă stabilite de management şi cheltuielile necesare pentru realizarea acestor ţinte.

Ulterior, am analizat cheltuielile din contabilitate, le-am transformat în costuri economice (operaţie în cadrul cărora am preluat anumite costuri, am eliminat unele, am adăugat altele). Apoi aceste costuri au fost împărţite (logic) în fixe şi variabile; apoi au fost aşezate în ordinea inversă a ponderii (cele mai mari primele). În continuare, fiecare poziţie de cost a fost repartizată (după anumite chei de repartizare, unele estimate, altele calculate) pe fiecare departament.

Cunoscând relaţia dintre costuri şi ţintele de performanţă economică stabilite de management, am putut evalua necesarul de cost pentru fiecare departament, şi am putut stabili (matematic, evident) limitări maxime (de genul „nu depăşiţi aceste valori”) şi nevoi minime (ştiind care este relaţia dintre cost şi profitul ţintă).

Având costurile defalcate pe poziţii şi pe departamente, am putut indica ce costuri trebuie să fie scăzute (şi apoi stabilit, din punct de vedere tehnic, dacă se pot scădea acele costuri fără a influenţa calitatea produselor şi serviciilor oferite). Astfel, am reuşit să nu cădem în capcana de a încerca să influenţă costurile cel mai simplu de influenţat, dar fără a avea vreun efect în economia firmei.

Invers, în cazul în care este necesară creşterea vreunui cost, se poate calcula şi estima exact impactul pe care această creştere o va avea asupra ţintelor de profit şi se poate resorbi un eventual impact negativ din altă parte.

Aşadar, în acest moment, managementul firmei Tehnoplus are la dispoziţie un sistem flexibil şi uşor de folosit prin care poate ţine evidenţa costurilor pe poziţie de cost, pe departament, pe tip de cost (fix / variabil) şi poate calcula impactul scăderii sau creşterii unui cost asupra ţintelor de performanţă stabilite de management.

Citeam zilele trecute un articol scris despre Opera Naţională Bucureşti. Era un articol scris cu răutate, iar autorul articolului nici măcar nu ştia că Opera din Bucureşti se numeşte Opera Naţională Bucureşti şi nu Opera Română.

Evident, nu ştia nici numele directorului (la adresa căruia era articolul) iar faptul că-l numea în mai multe feluri pe parcursul articolului (probabil că se gândea că poate nimereşte numele corect) nu trebuie să mire pe nimeni.

Altceva voiam să scot în evidenţă. Anume diferenţe specifice dintre un manager al unei firme private şi managerul unei instituţii publice.

Managerul firmei private lucrează cu o anumită discreţie, iar deciziile sale trebuie să fie explicate asociaţilor sau acţionarilor, iar, în anumite cazuri, colegilor, angajaţilor, subalternilor. Atât timp cât respectă regulile esenţiale de etică în afaceri şi legile comerciale, nu are de dat explicaţii nimănui.

Pe de altă parte, în cazul în care trebuie să dea explicaţii, explică faptul că, în conjunctura cu pricina, aceea a fost, din punctul lui de vedere, cea mai bună decizie.

Deci managerul privat ia decizii în intimitate, explicaţiile sunt acordate unui public relativ restrâns; în cazul în care explicaţiile nu satisfac, managerul este concediat, dacă acest lucru este posibil.

Altfel stau lucrurile cu managerul unei instituţii publice.

Acesta, în primul rând, are mai multe reguli, regulamente şi reguliţe de respectat.

Deciziile nu sunt luate niciodată în intimitate, fiind vorba de o instituţie publică, trebuie să funcţioneze principiul transparenţei.

Apoi, chiar dacă respectă toate regulile, neexistând un şablon perfect de management, permanent va fi întrebat de oricine, conform principiului transparenţei,  “de ce ai făcut aşa şi nu altminteri? eşti sigur că ai procedat cel mai bine?” La ultima întrebare, răspunsul ar fi, evident, “nu”, dar cine-şi poate permite luxul unui asemenea răspuns? Pentru că, dacă răspunsul managerului de instituţie publică este “nu”, atunci toată lumea va trebui să-i demonstreze că oricine ar fi luat o decizie mai bună dacă ar fi fost în locul lui. Toată lumea îşi dă cu părerea asupra a ceea ce ar fi trebuit să facă managerul public. Datul cu părerea este opinie. Opinia nu este ştiinţă (reiau ce am spus într-un post mai jos: matematica nu este opinie, nu este datul cu părerea). Asta înseamnă că oamenii îşi dau cu părerea fără să ştie cum se conduce o instituţie publică, sau care sunt cerinţele şi criteriile de performanţă ale instituţiei publice.

Aşadar, managerul public trebuie să dea un număr foarte mare de explicaţii (proporţional cu numărul regulamentelor, regulilor şi reguliţelor pe care trebuie să le respecte) unui public enorm (practic, oricine este interesat de ce se întâmplă într-o instituţie publică). Câteodată mi se pare că se pierde mult prea mult timp cu datul explicaţiilor decât cu munca de management propriu-zisă.

Aşadar, spre deosebire de managerul privat, managerul public trebuie să ia deciziile într-o vitrină unde se uită toată lumea, trebuie să dea explicaţii peste explicaţii de ce a procedat aşa şi nu altfel, trebuie să reziste tuturor celor care-şi dau cu părerea despre cum se conduce o instituţie publică.

Colac peste pupăză, nici nu poate fi schimbat, pentru că are un mandat, în timpul căruia trebuie să se tragă în manager din toate poziţiile.

V-aţi băga la o asemenea funcţie? Eu nu!

Acest articol este scris pe baza experienţei de aproape 9 ani de training şi consultanţă pentru administraţia publică, centrală şi locală, şi pe baza experienţei de consultant al Operei Naţionale Bucureşti.